 Origine
Les pères fondateurs de la Démarche Prospective, au carrefour de la fin des années 1950 avaient compris qu'au-delà des connaissances rétrospectives, il devenait nécessaire de faire de la prospective (Gaston BERGER), pour comprendre les "futuribles", les futurs possibles (Bertrand JOUVENEL), en créant une (in)discipline intellectuelle (Pierre MASSE).
Les mutations diverses de la société nécessitaient d'éclairer le chemin loin en avant, et surtout, de croiser les différentes variables dans un cadre transversal et créatif.
Il convenait donc de mettre l'anticipation au service de l'action [1], et comme le proposait encore Gaston BERGER de voir loin, large et profond, mais aussi autrement et ensemble.
La Démarche
Explorer ce qui peut advenir, les futurs possibles, pour dégager ce qui peut être fait, les politiques et les stratégies, voilà les fondamentaux de La Démarche Prospective.
Nous prenons acte qu'il existe toujours plusieurs futurs possibles à condition d'anticiper et de ne pas se laisser absorber par la tyrannie du présent. Il convient donc de refuser la passivité (laisser-faire), mais aussi d'aller au-delà de la pré-activité (prévention) pour mettre en œuvre une pro-activité [2] contructive permettant d'influer sur les changements pour les incliner dans le sens souhaité. En définitive, nous trouvons un couple indissociable : la pro-activité en termes prospectifs, la réactivité qui en découle en termes stratégiques.
"L'avenir ne se prévoit pas, il se construit". Bertrand de JOUVENEL
Originalité de la Démarche
A la différence des méthodes de prévision habituelles qui sont souvent par nature sectorielles et qui prennent pour base que le futur sera plus ou moins la réplication du passé (c'est ce que l'on nomme la pérennité du changement), La Démarche Prospective s'appuie sur plusieurs caractéristiques propres.
Tout d'abord, on ne fait pas de prospective à court terme [3]; c'est impossible puisqu'il faut par définition s'extraire des pesanteurs du présent. Ensuite, nous trouvons les caractéristiques suivantes :
- approche globale
- le mariage des variables qualitatives et quantitatives
- la recherche des ruptures, des discontinuités, des bifurcations
- l'examen des faits porteurs d'avenir
- l'effet chaos (shaping actors and shaping factors)
On notera au passage que par définition, lorsqu'on entre dans une démarche prospective, on ne sait pas à l'avance sur quoi l'on va aboutir. Cela explique notamment la confusion de vocabulaire qui existe entre projection et prospective, et plus encore entre planification et prospective puisque la première se définit comme l'écriture d'un futur souhaité et l'explication des moyens pour y parvenir. L'ennui, de notre point de vue, c'est que ce futur souhaité est unique et il ne prend pas en compte les ruptures potentielles contenues dans le champ d'investigation.
Un peu de méthodologie
Pour mener à bien un exercice de prospective exploratoire (EPE), un certain nombre de précautions sont nécessaires.
Il convient tout d'abord de réunir une documentation transversale obtenue à partir d'une tour de guet (veille informationnelle).
Il convient de définir le sujet choisi - ni trop large, ni trop étriqué ) ainsi que la temporalité adéquate. En prospective, l'horizon [3] des trente ans (une génération) semble l'horizon ultime sur lequel on peut raisonnablement travailler. Il convient enfin de constituer un ou plusieurs groupes pluridisciplinaires composé(s) de personnes de compétences variées, des hommes, des femmes, des jeunes, des anciens, etc ...
Ensuite le travail se décomposera à peu-près en trois étapes :
- Une phase créative avec des brain-storming prospectifs et l'utilisation d'un réducteur d'incertitudes tel que l'abaque de Régnier
- Une phase de modélisation avec par exemple une Analyse structurelle
- Une phase pré-stratégique avec mise en évidence des scénarios potentiels (arbre de pertinence) et des jeux des acteurs (matrice acteurs-objectifs)
La phase finale du travail de réflexion prospective a pour objectif de représenter un outil d'aide à la décision en préparant les déclinaisons stratégiques qui vont découler des scénarios (principe de compatibilité).
Conclusion
"Quand c'est urgent, il est déjà trop tard" (TALLEYRAND).
Les décideurs se sont fait rattraper par les pesanteurs du présent et on est contraint de constater qu'on n'a plus le choix, on a laissé s'évaporer les futuribles [4].
Plus on baigne dans l'obscurité, l'ignorance et le refus de voir, plus la gestion de l'État, d'une entreprise, d'une collectivité sera compliquée et confrontée aux crispations les plus archaïques, ce que nos amis chinois résument ainsi :
"Plus longue est la nuit, plus grand est le risque de faire un cauchemar"
[1] Il n’est pas rare de rencontrer des décideurs, notamment économiques, qui considèrent que réfléchir à long terme est vain et que leurs horizons opérationnels se situent entre trois et douze mois.
Et pourtant est-ce vrai ? Comme le dit explicitement Michel Drancourt aux chefs d’entreprises « Vous ne savez peut-être pas ce que vous allez faire demain, mais vous avez une petite idée de ce que vous voudriez être (votre entreprise) dans cinq ou dix ans, car vous avez comme objectif la pérennité de l’entreprise. »
Appliquer La Démarche Prospective, c’est lier intimement le long terme (pro-activité) et le court terme (réactivité). Avec Futurouest, des entreprises ont amélioré leurs objectifs : Agora, Bibus, Bretagne Ateliers, Britanny Ferries, France Telecom Morbihan, France Telecom Bretagne, Lin Pac, Samovie, Sanofi Recherche ..etc..
[2] Pour les territoires, les collectivités, les organismes publics ou para-publics, le temps long fait partie de leurs préoccupations.
En effet, ils ont en charge des équipements ou des politiques structurantes sur le long terme qui vont impacter les conditions de vie dans les dix, vingt, trente ans …..
De plus, les collectivités sont au carrefour de toutes les évolutions : démographiques, économiques, culturelles, sociales, technologiques ….. et de ce fait, se doivent de maîtriser des réflexions pluridisciplinaires au service des plans d’actions futurs.
L’application de La Démarche Prospective est particulièrement bien indiquée pour cela, comme l’ont montré les territoires qui l’ont fait avec l’accompagnement du Groupe Futurouest.
Mots-clés : Communautés, Communes, Développement Local, Environnement, Rural
[3] La prévision, c’est du court terme (deux-trois ans en général) ; la prospective ce n’est que du long terme. Pour les entreprises avec lesquelles Futurouest a œuvré, c’est 7-8 ans pour les PME, parfois 10 ans, voire 15 ans dans des cas qui le justifient.
Ce sont aussi les horizons retenus pour des organismes privés ou para-publics.
Pour les collectivités et les territoires, l’horizon de 10 ans est le minimum ; on se situe le plus fréquemment à 10-15, voire 20 ans.
On sait par expérience, que, de toute façon, l’horizon ultime est 30 ans, l’espace d’une génération. Au-delà, on entre plus dans la futurologie que dans la prospective.
[4] Le terme futuribles est un néologisme forgé par Bertrand de Jouvenel pour annoncer le fait que, si l’on anticipe suffisamment, il y a des futurs possibles (des futuribles) et non pas un seul futur qui s’imposerait de lui-même.
Futuribles est aussi un organisme référent dans le domaine de La Démarche Prospective et a été acteur dans la création du Groupe Futurouest en 1992.
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